西方戰略管理理論的發展歷程、演變規律及未來趨勢
在變革的時代，企業面臨著種種挑戰，這勢必會導致管理思想的變遷。目前，管理學對這一變化比較一致的看法體現在四個方面：由過程管理向戰略管理轉變；由內向管理向外向管理轉變；由產品市場管理向價值管理轉變；由行為管理向文化管理轉變。毫無疑問，企業戰略管理將會是這場變革的中心，它將出現許多新動向，對這一趨勢能前瞻性地把握的企業將會在競爭中處于有利地位。為更好地把握戰略管理的發展趨勢，必須首先對戰略管理理論的發展歷程進行梳理，以便把握其演進的脈絡和規律。
一、戰略管理理論的演變
企業戰略理論研究時間并不長，自20世紀60年代到現在僅有半個世紀。從時間跨度來看，主要經歷了以下幾個發展階段：
1、60、70年代的戰略管理理論
20世紀60年代初美國著名管理學家錢德勒《戰略與結構：工業企業史的考證》一書的出版，首開企業戰略問題研究之先河。錢德勒在這本著作中，分析了環境、戰略和組織之間的相互關系，提出了“結構追隨戰略”的論點。他認為，企業經營戰略應當適應環境--滿足市場需求，而組織結構又必須適應企業戰略，隨著戰略的變化而變化。因此，他被公認為，環境-戰略-組織理論的第一位企業戰略專家。
在此基礎上，關于戰略構造問題的研究，形成了兩個相近的學派：“設計學派”和“計劃學派”。設計學派認為，首先，在制訂戰略的過程中要分析企業的優勢與劣勢、環境所帶來的機會與造成的威脅。其次，高層經理人應是戰略制訂的設計師，并且還必須督導戰略的實施。再者，戰略構造模式應是簡單而又非正式的，關鍵在于指導原則，優良的戰略應該具有創造性和靈活性。“設計學派”以哈佛商學院的安德魯斯教授為代表。
幾乎與“設計學派”同時產生的另一個學派是“計劃學派”。計劃學派主張，戰略構造應是一個有控制、有意識的正式計劃過程；企業的高層管理者負責計劃的全過程，而具體制訂和實施計劃的人員必須對高層負責；通過目標、項目和預算的分解來實施所制訂的戰略計劃等等。計劃學派以安索夫為杰出代表。安索夫在1965出版的《公司戰略》一書中首次提出了“企業戰略”這一概念，并將戰略定義為“一個組織打算如何去實現其目標和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案”。“戰略”一詞隨后成為管理學中的一個重要術語，在理論和實踐中得到了廣泛的運用。
不難看出，盡管這一時期學者們的研究方法和具體主張不盡相同，但從根本上說，其核心思想是一致的，主要體現在三個方面：(1)企業戰略的出發點是適應環境。環境是企業無法控制的，只有適應環境變化，企業才能生存和發展。(2)企業的戰略目標是為了提高市場占有率。企業戰略要適應環境變化，旨在滿足市場需求，獲得足夠的市場占有率，這樣才有利于企業生存與發展。(3)企業戰略的實施要求組織結構變化及與之相適應。經典的企業戰略實質是一個組織對其環境的適應過程以及由此帶來的組織內部結構變化的過程。因而，在戰略實施上，勢必要求企業組織結構要與企業戰略相適應。
2、80年代的戰略管理理論
20世紀80年代初，以哈佛大學商學院的邁克爾·波特為代表的競爭戰略理論取得了戰略管理理論的主流地位。波特認為，企業戰略的核心是獲取競爭優勢，而影響競爭優勢的因素有兩個：一是企業所處產業的盈利能力，即產業的吸引力；二是企業在產業中的相對競爭地位。因此，競爭戰略的選擇應基于以下兩點考慮：(1)選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業。不同產業所具有的吸引力以及帶來的持續盈利機會是不同的，企業選擇一個朝陽產業，要比選擇夕陽產業更有利于提高自己的獲利能力。(2)在已選擇的產業中確定自己的優勢競爭地位。在一個產業中，不管它的吸引力以及提供的盈利機會如何，處于競爭優勢地位的企業要比劣勢企業具有較大的盈利可能性。而要正確選擇有吸引力的產業以及給自己的競爭優勢定位，必須對將要進入的一個或幾個產業結構狀況和競爭環境進行分析。
概括起來，波特的競爭戰略理論的基本邏輯是：(1)產業結構是決定企業盈利能力的關鍵因素；(2)企業可以通過選擇和執行一種基本戰略影響產業中的五種作用力量(即產業結構)，以改善和加強企業的相對競爭地位，獲取市場競爭優勢(低成本或差異化)；(3)價值鏈活動是競爭優勢的來源，企業可以通過價值鏈活動和價值鏈關系(包括一條價值鏈內的活動之間及兩條或多條價值鏈之間的關系)的調整來實施其基本戰略。
邁克爾·波特所提出的行業競爭結構分析理論在過去20年里受到企業戰略管理學界的普遍認同，并且成為進行外部環境分析和激發戰略選擇最為重要和廣泛使用的模型。
3、90年代早期的戰略管理理論
近些年來，信息技術迅猛發展，導致競爭環境日趨復雜，企業不得不把眼光從外部市場環境轉向內部環境，注重對自身獨特的資源和知識(技術)的積累，以形成企業獨特的競爭力(核心競爭力)。1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商業評論》發表了《企業核心能力》。從此，關于核心能力的研究熱潮開始興起，并且形成了戰略理論中的“核心能力學派”。該理論的理論假設是：假定企業具有不同的資源(包括知識、技術等)，形成了獨特的能力，資源不能在企業間自由流動，對于某企業獨有的資源，其它企業無法得到或復制，企業利用這些資源的獨特方式是企業形成競爭優勢的基礎。
該理論強調的是企業內部條件對于保持競爭優勢以及獲取超額利潤的決定性作用。這表現在戰略管理實踐上，要求企業從自身資源和能力出發，在自己擁有一定優勢的產業及其相關產業進行經營活動，從而避免受產業吸引力誘導而盲目進入不相關產業進行多元化經營。
但是，核心能力理論在彌補了注重企業外部分析的波特結構理論的缺陷之同時，本身也存在其固有的缺陷。由于過分關注企業的內部，致使企業內外部分析失衡。為了解決這一問題，1995年，DAVIDJ.COLLINS和CYNTHIAA.MOTGOMERY在《哈佛商業評論》上發表了《資源競爭：90年代的戰略》一文。該論文對企業的資源和能力的認識更深了一層，提出了企業的資源觀(RESOURSES-BASEDVIEWOFTHEFIRM)。他們認為，價值的評估不能局限于企業內部，而且要將企業置身于其所在的產業環境，通過與其競爭對手的資源比較，從而發現企業擁有的有價值的資源。所謂的企業資源是公司在向社會提供產品或服務的過程中能夠實現公司戰略目標的各種要素組合。公司可以看作是各種資源的不同組合，由于每個企業的資源組合不同，因此不存在完全一模一樣的公司。只有公司擁有了預期業務和戰略最相匹配的資源，該資源才最具價值。公司的競爭優勢取決于其擁有的有價值的資源。
4、90年代后期戰略管理理論的新發展
20世紀90年代以前的企業戰略管理理論，大多建立在對抗競爭的基礎上，都比較側重于討論競爭和競爭優勢。時至90年代，戰略聯盟理論的出現，使人們將關注的焦點轉向了企業間各種形式的聯合。這一理論強調競爭合作，認為競爭優勢是構建在自身優勢與他人競爭優勢結合的基礎上的。但是，聯盟本身固有的缺陷，以及基于競爭基礎上的合作，使得這種理論還存在許多有待完善之處，企業還在尋求一種更能體現眾多優越之處的合理安排形式。進入90年代中期，隨著產業環境的日益動態化，技術創新的加快，競爭的全球化和顧客需求的日益多樣化，企業逐漸認識到，如果想要發展，無論是增強自己的能力，還是拓展新的市場，都得與其它公司共同創造消費者感興趣的新價值。企業必須培養以發展為導向的協作性經濟群體。在此背景下，通過創新和創造來超越競爭開始成為企業戰略管理研究的一個新焦點。
美國學者JAMESF.MOOREL996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰略理論的指導思想發生了重大突破。作者以生物學中的生態系統這一獨特的視角來描述當今市場中的企業活動，但又不同于將生物學的原理運用于商業研究的狹隘觀念。后者認為，在市場經濟中，達爾文的自然選擇似乎僅僅表現為最合適的公司或產品才能生存，經濟運行的過程就是驅逐弱者。而穆爾提出了“商業生態系統”這一全新的概念，打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制，力求“共同進化”。穆爾站在企業生態系統均衡演化的層面上，把商業活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段。商業生態系統在作者理論中的組成部分是非常豐富的，他建議高層經理人員經常從顧客、市場、產品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業生態系統和自身所處的位置；系統內的公司通過競爭可以將毫不相關的貢獻者聯系起來，創造一種嶄新的商業模式。在這種全新的模式下，作者認為制定戰略應著眼于創造新的微觀經濟和財富，即以發展新的循環以代替狹隘的以行業為基礎的戰略設計。
二、傳統與現代戰略管理理論的區別
如果我們將20世紀90年代以來，尤其是90年代后期以來的戰略管理理論稱為新戰略管理理論，而將此前的理論稱為傳統戰略管理理論的話，那么對比新舊理論，我們可以看出它們之間存在很大的差異。
1、傳統的戰略理論認為，在一個行業中只有一個理想的競爭位置。也就是說，企業一旦搶得這一位置，其在行業中的優勢將是一勞永逸的。與之相對的新觀念則認為，一個公司有一個獨特的競爭位置。企業無須為了一個與對手高度重疊的位置而展開兩敗俱傷的競爭，應該在變化中尋求自身最為適合的環節來構建競爭優勢。
2、傳統戰略理論試圖尋找并確立所有活動的基準，以此獲得最好的經營績效。這里實際上隱含著一個假設前提，即認為一個企業擁有在每個方面都能做得最好的資源和條件，而這在實際上是不可行的。相對來說，明智的選擇應該是將企業的各種活動圍繞當前的戰略來“度身定制”。
3、通過業務外包和聯盟的形式獲取效益，是一種比較盛行的做法。但由于形式本身的缺陷，導致成功率不高。而新的觀點則認為，一定要將企業定位于一個相對于競爭對手此消彼長的位置。這個位置具有不相容的特征。
4、傳統觀點認為，競爭優勢根植于少數幾個關鍵因素、重要資源和核心競爭能力。與之相對的新觀點，則是競爭優勢產生于行動體系，而不是各個部分，這一行動體系是為一個特定競爭位置而構建的。后者比前者更具系統性、全面性，因而更加有助于企業優勢地位的建立和維持。
5、企業通常認為，競爭優勢來自于靈活適應極度競爭和行業變化，但這一認識正在發生變化。競爭優勢取決于一個較長時期堅持不懈地追求的明確戰略，以及不斷提高的日常運行效率，這一結論可能對企業更具有指導性。
三、戰略理論演變的基本規律
從早期的戰略思想發展到當今的企業生態系統理論，企業戰略理論演進的背后隱含著如下的規律：
1、從戰略理論的內容上看，存在這樣一個發展軌跡，即關注企業內部(強調戰略是一個計劃、分析的過程)--關注企業外部(強調產業結構的分析)--關注企業內部(強調核心能力的構建、維護與產業環境分析相結合)--關注企業外部(強調企業間的合作，創建優勢互補的企業有機群體)。
2、從競爭的性質看，競爭的程度遵循著由弱到強，直至對抗，然后再到合作乃至共生的發展脈絡。“計劃學派”源于較弱的競爭性，“設計學派”則建立在競爭性趨強的基礎之上；到了“結構學派”、“能力學派”和“資源學派”時代，盡管他們對于競爭優勢來源的認識各不相同，但更多地強調對抗性競爭這一點卻是相同的；“商業生態系統”的理論完全不同于以上各種理論，主張企業間通過合作建立共生系統以求得共同發展。
3、從競爭優勢的持續性來看，從追求有形(產品)、外在、短期的競爭優勢逐漸朝著對無形(未來)、內在、持久的競爭優勢的追求。如“結構學派”的戰略始于對產業結構的分析，形成于對三種基本戰略的選擇，而這三種戰略主要是基于產品的差異性所作出的。“能力學派”則將戰略的核心轉向了企業內部的經驗和知識的共享與形成，這些都是內在、無形的東西，對競爭優勢的形成具有長遠的影響。
4、從戰略管理的范式來看，戰略管理的均衡與可預測范式開始被非均衡與不確定性所取代。無論是“計劃學派”、“設計學派”，還是“結構學派”，都有一個假設前提，即外部環境是可預測或基本可預測的。因此，制定戰略的重點是分析和推理，通過分析、經驗和洞察力的結合，就可基本把握戰略的方向。“能力學派”的假設前提則是外部環境的變化是不確定、不均衡的。所以，戰略制定的主旨就是比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源與能力，并且能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業中取勝所需要的能力結合起來。即便如此，戰略的成功可能性也是有限的，需要我們承擔巨大的風險。
四、戰略管理理論的發展趨勢
通過對戰略理論演進內在規律的分析，我們可以大致把握在企業面臨新的經營環境的條件下，戰略管理理論將會呈現如下特點和發展趨勢：
1、制定企業戰略的競爭空間在擴展。行業的界限、企業間的界限日趨模糊，競爭戰略的謀劃將不再只限于既定的行業內市場份額的競爭、產品或服務的競爭，而更多的是在無邊界的范圍內對商業機會的競爭。這一競爭必然導致競爭參與者之間，在塑造未來產業結構方面展開爭奪。競爭的概念基本上是界定于不同的聯盟之間、不同的商業生態系統之間。競爭的物理空間也由區域性范圍擴大到全球。由于競爭已不在某一特定的地理區域或行業界限內進行，企業必須從全球的角度、從跨行業的角度來考慮配置自身的資源，在資金、人力資源、產品研發、生產制造、市場營銷等方面進行有機的組合，以獲得最佳的管理整合效果。
2、企業的戰略具有高度的彈性。企業面臨的經營環境快速變化，無法預知和確定。在不確定的風險之下，在要求企業的競爭戰略與外部變化節奏保持同步的條件下，企業要具備快速的反應能力，必須依賴于戰略的彈性而伸縮自如。戰略彈性是基于企業自身的知識系統對不斷變化的不確定情況的應變能力。它應該包括：組織結構的彈性、生產能力和生產技術的彈性、市場營銷的彈性、管理的彈性和人員構成的彈性。由于它是來自于企業內部的知識和能力，因此，員工的知識構成及其組合的方式和機制是戰略彈性的核心部分。戰略彈性一旦建立起來，企業內部的協調系統也就確定下來，從而導致對整個系統的模仿或復制的可能性極其微小，由此就形成了企業的戰略優勢。
3、不過多考慮戰略目標是否與企業所擁有的資源相匹配，而是較多地追求建立擴展性的目標。因為在未來的市場競爭中，制勝的手段正逐漸發生變化，由單純地尋找稀缺資源過渡到與尋找稀缺智力和由此而產生的稀缺知識的結合，尋找的范圍不僅局限于企業邊界內部，而是著眼于對離散的創造價值的活動的識別與整合，通過這種方式來為價值增值或擴大稀缺價值的產出。這種戰略要求企業不能平均分配資源，而是要創造性地通過各種途徑來整合資源，通過與知識的組合來克服資源的限制，從而為顧客創造價值。
4、由企業或企業聯盟組成的商業生態系統成為參與競爭的主要形式。競爭力的研究對象不再僅局限于單獨的企業個體，而是以企業作為基本研究單元發展到企業與其所處的商業生態系統并舉的階段。在未來變幻莫測的環境中，任何一個企業都不可能，也沒有實力單獨參與競爭，因為整個商業活動的主體是以一個或多個企業為核心的生態族群，即未來的競爭是不同商業群落之間的競爭。對于一個單獨的企業個體來講，競爭更體現在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業生態系統，并且在一個系統中尋求一個更為有利的地位，當然也包括爭取作為整個群體的領導。在競爭與合作的和諧環境中，使優勢和潛能充分發揮，降低經營成本和經營風險。
5、制定戰略的主體趨于多元化。制定戰略可能不光只是企業高層決策人員的特權，普通員工也不再僅僅是戰略的接受者與執行者。戰略制定這一工作將變得更為普遍化，由于信息技術的日益發展和應用，使得組織結構向扁平化方向演化，信息的傳播手段和渠道也變得大眾化和多樣化，這就導致了在整個企業內部擁有信息的權力趨于平等。信息傳播方式的網絡化決定了每一個個體在整個網絡系統中都是信息傳播的一個節點，高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工可以有更多的機會參加企業的戰略制定，他們具有既是決策參與者又是決策執行者雙重身份的特征。
6、戰略的制定從基于產品或服務的競爭，演變為在此基礎之上的標準與規則的競爭。企業在產品或服務時期，對外部環境采取的是一種規避風險、抓住機遇的作法。通過內部積極主動的行動--擴大產量、提高質量、降低成本、加強營銷，利用高效的組織機構等取得規模效益。在對外和對內的行為方式上，被動應對色彩更為濃厚一些。而當企業跨人以標準為核心的競爭階段后，對外部環境的認識則完全變了，企業除了對外界變化會積極主動地做出反應外，可能還會有意識地制造變革、與行業中具有重要影響的對手或企業聯盟共同合作，創造和制定指導整個行業的技術標準或者是競爭規則。通過對標準或規則的掌握來獲取高額的利潤，確定企業的優勢地位。總之，企業要在塑造未來產業結構方面的競爭給與更多的注意力，并力求有所作為。
